Миссия руководителя — миссия служения людям
У руководителей подразделений и проектных команд есть ответственная и очень важная миссия. Кроме стандартного распределения задач и последующего контроля над их выполнением, каждый руководитель имеет возможность создавать такие условия на рабочем месте, при которых будет задействована внутренняя мотивация коллег, повысится их увлеченность и удовлетворенность работой. Любой управленец может помочь подчиненным найти те самые источники смысла и удовольствия на работе и сделать их счастливыми.
Патрик Ленсиони в своей книге «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников» пишет, что каждый менеджер может и должен рассматривать свою работу как миссию служения другим. Помогая людям найти удовлетворение в работе, помогая им преуспеть в том, что они делают, менеджер способен оказать глубокое влияние на психологическое, финансовое, физическое и душевное состояние подчиненных и их семей. По мнению автора проблема не в том, что многие люди не служат своему ближнему, а в том, что столь многие менеджеры еще не осознали, что сама их должность подразумевает служение.
Такой подход к управлению намного сложнее, чем прочно закрепившиеся традиционные принципы управления, которые больше близки к директивным. Стиль управления «сказал — сделал» в краткосрочной перспективе приносит результаты, однако в долгосрочной — он не выгоден ни руководителю, ни самим сотрудникам, ни компании в целом. То же самое относится и к воздействию на сотрудников только внешними стимулами (денежное вознаграждение). Сотрудники не «клюющие голуби» и у каждого есть врожденное стремление к самореализации и самосовершенствованию.
Возможно, кто-то уже давно пришел к осознанию, что текущий стиль управления не работает. Но сложившаяся культура компании, отсутствие времени и других ресурсов, личные страхи не дают перейти к действиям и начать экспериментировать. В свою очередь управление как служение людям состоит из ежедневных маленьких действий и особого внимания к деталям, которые обладают большим потенциалом.
Деннис Бакке в книге «Работа в радость. Бизнес-модель будущего» приводит притчу о том, как человек пришел на стройку и спросил рабочих: «Что вы делаете?». «Кладу кирпичи». — ответил один. «Строю стену». — ответил второй. «Помогаю возводить великий храм». — ответил третий, не оставляя сомнений в том, насколько увлечен своей работой. Я стремлюсь к тому, чтобы сотрудники организаций, с которыми я связан, отвечали на вопрос с таким же энтузиазмом и осознанием цели, как y третьего рабочего. Автор считает, что цель любого руководителя – создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия. Руководители должны видеть свою роль не просто в управлении людьми и ресурсами, а в служении другим сотрудникам. Они должны выступать в роли менторов, тренеров, учителей, помощников и вдохновителей.
Разные цели и ситуации в работе с персоналом требуют соответствующих реакций от руководителя. Не существует одного единственного универсального решения. Какие-то цели и ситуации типичны и могут ежедневно требовать от руководителя принятия однотипных решений, а какие-то появляться от случая к случаю. Однако всегда имеет значение то, что именно руководитель делает и как воздействует на своих коллег. Все это можно описать с помощью определенных ролей, которые должен выполнять руководитель в процессе работы с коллегами.
В зависимости от целей и уровней управленческого воздействия можно выделить восемь ролей руководителя в работе с персоналом: «вдохновитель», «мотиватор», «организатор», «наставник», «интегратор», «EQ-лидер», «модератор» и «коуч». Развивая в себе эти роли и реализуя их на практике, руководитель создает в своей команде особую рабочую среду, наполненную смыслом, стремлением к высоким результатам, увлеченностью и ощущением удовлетворенности. В этом и заключается смысл подхода проекта «Happy at work». который поможет каждому руководителю сделать для своих коллег ту самую работу мечты.
