Программа «Восемь ролей руководителя в работе с персоналом»

о программе:

В зависимости от целей и уровней управленческого воздействия (отдельный сотрудник или команда) можно выделить восемь ролей руководителя в работе с персоналом:

  • «вдохновитель»
  • «мотиватор»
  • «организатор»
  • «наставник»
  • «интегратор»
  • «EQ-лидер»
  • «модератор»
  • «коуч»

Развивая в себе эти роли и реализуя их на практике, руководитель создает в своей команде особую рабочую среду, наполненную смыслом, ответственным отношением к результату, стремлением к высоким результатам и вовлеченностью.

Описание ролей и основных результатов их деятельности:

Принципы программы

Программа обучения и развития по восьми ролям отражает основные управленческие запросы руководителей в работе с персоналом, учитывает особенности их деятельности и общую загруженность. Именно детальное понимание сути работы руководителей позволило сформировать ключевые принципы, на которых и основана программа развития. Эти принципы во многом позволяют избежать сопротивление со стороны руководителей и удовлетворить их основные запросы в работе с персоналом.

  • Понимание смысла и идей программы. Чтобы руководители не воспринимали программу обучения как очередную «выдумку» отдела персонала, которая только отнимает время, необходимо сформировать у них полное понимание о поставленных целях и задачах. Как правило, многие руководители не всегда до конца осознают, зачем это им нужно и как это может повлиять на их работу. Поэтому в самом начале акцент делается на продвижение смысла программы среди руководителей и повышение у них осознания важности и значимости предлагаемых в процессе обучения идей в личной работе, в результатах деятельности подразделения и успехе организации в целом.
  • Добровольность. У компетентных и опытных руководителей всегда должен быть выбор и возможность самостоятельно принимать решения. Большой ошибкой являются навязанные сверху обязательные программы обучения. У руководителей не должно возникать мыслей, что их текущий стиль управления не работает. Наоборот, они должны постоянно удовлетворять свои психологические потребности в компетентности и автономии. Цели и задачи программы будут достигнуты только тогда, когда руководителями сами захотят принять в ней участие. Именно поэтому проводится предварительная работа, чтобы заинтересовать, грамотно донести смысл и преимущества программы и показать те возможности, благодаря которым можно стать еще лучше и добиваться выдающихся результатов. Только тогда руководители смогут принять правильное решение.
  • Практичность. Программа обучения и развития связана непосредственно с работой руководителей и предлагает идеи, которые необходимы для решения их реальных повседневных рабочих задач. Чтобы вовлечь руководителей в процесс развития, они должны видеть, насколько это в действительности поможет им в работе. В процессе разработки программы учитываются реальные потребности руководителей и то, с какими проблемами в работе с персоналом они сталкиваются.
  • Конкретность. Руководители подразделений работают в постоянном дефиците внимания и времени. Им приходится ежедневно решать большое количество разнообразных задач. Важно учитывать их загруженность при составлении обучающей программы и организации развивающих мероприятий. У руководителя не так много времени, чтобы проходит электронный курс, посвященный истории менеджмента. Программа разработана таким образом, что демонстрирует уважительное отношение к рабочему и личному времени руководителей и предлагает только структурированный, «без воды» и готовый к применению контент.
  • Гибкость. Процесс обучения и развития учитывает особенности разных рабочих ситуаций, личного расписания руководителя и не исключает возможности использования других подходов и практик. Если руководитель говорит, что в этом месяце у него плановая командировка или наступает «сезон», то в рамках программы имеются развивающие действия, которые соответствуют данным обстоятельствам.
  • Принцип 10/20/70. Программа обучения построена таким образом, что 10% времени уделяется получению необходимых знаний (электронные курсы, вебинары и тренинги). 20% времени приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. 70% времени руководитель реализует на практике все полученные знания и анализирует собственный опыт.
  • Результативность. Когда руководители осознали смысл и важность данной программы для их работы, приняли самостоятельное решение об участии в ней, нашли в процессе развития решения своих рабочих задач и затем применили эти идеи на практике, то результаты не заставляют себя ждать. Каждая роль имеет конкретный результат деятельности, которые напрямую связаны с достижением личных показателей руководителя, сотрудников, подразделения и банка в целом.
  • Непрерывность. Процесс обучения не заканчивается по окончанию программы. Далее создаются условия, в которых руководители будут продолжать пополнять свои знания и развивать навыки по каждой роли. Как правило, спустя еще какое-то время после окончания обучения сотрудники пытаются применять полученные знания на практике, но затем возвращаются к привычному стилю работы. Поэтому предлагаются инструменты последующего вовлечения руководителей в процесс развития: провокационные вопросы, системные задачи,  обмен опытом и совместное решение проблем. Только тогда проделанная работа по организации развивающих мероприятий принесет свои результаты.

Методология

Для руководителей разных подразделений организации требуется разный уровень знаний и развития необходимых навыков для решения задач в работе с персоналом. Например, для руководителя финансового отдела и руководителя канала прямых продаж уровень развития ролей разный, так как последнему приходится активно взаимодействовать с командой для достижения поставленных целей. Поэтому в рамках программы выделяются три группы уровней развития:

  • базовый
  • продвинутый
  • экспертный

методы и инструменты обучения и развития

По каждой роли:

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ

  • Библиотека инструментов. Алгоритмы действий, схемы, советы и рекомендации, техники и способы по эффективному управленческому воздействию и развитию необходимых управленческих навыков. Теоретическая база из готовых решений.
  • Электронный курс. Восемь структурированных программ, которые позволяют сформировать системное представление о данной роли в решении рабочих задач. Содержит ключевые понятия, примеры из практики и методический инструментарий. Для закрепления приводятся упражнения и тестовые задания. Форма контроля –тестирование
  • Вебинар с участием эксперта. Рассматриваются актуальные и эффективные подходы и идеи по решению задач в рамках данной роли, проводятся обсуждения и дается обратной связи. Форам контроля — тестирование
  • Мастер-класс / тренинг. Очное обучение с полным погружением, на котором формируются модели успешного поведения в рамках данной роли.

СОЦИАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

  • Обучение на опыте других. Руководителем выделяются модели успешного поведения в работе человека, обладающего высоким уровнем развития компетенций по данной роли. Форма контроля – заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, проанализировать действия (ФИО опытного сотрудника) … в ситуации … до  … Выделить не менее … эффективных приемов. Определить, в каких своих рабочих ситуациях их можно использовать …

  • Поиск обратной связи. Руководитель получает обратную связь от коллег об успешности своего поведения в рамках данной роли. Форма контроля – заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, получить ОС от (фамилия руководителя / коллеги) … по владению мною навыком …  в ситуации … по критериям: 1) …, 2) … до …

  • Корпоративный клуб руководителей. Практико-ориентированная площадка, в которой принимают участие руководители подразделений. Встреча клуба проходит один раз в месяц, имеет четкую структуру и посвящено определенной роли. Встреча включает обсуждений «реальных» рабочих проблем, мозговых штурмов, решение кейсов и проведение ролевых и деловых игр. Также осуществляется обмен идеями и неформальное общение. В роли модераторов и лекторов выступают сами руководители. Форма контроля – посещаемость и заполненные соответствующие разделы ежедневника.
  • Коучинг. Индивидуальная работа с коучем по постановке целей и их достижению в рамках развития компетенций и улучшения деятельности по каждой роли. Форма контроля – перечень реализованных целей.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ

  • Развитие на рабочем месте. Поиск и освоение руководителем более эффективных моделей поведения при решении задач в рамках данной роли. Форма контроля – список развитых навыков и заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, в процессе проведения общего собрания до … активно использовать метод мозгового штурма для генерации идей по выполнению плана.

Например, в ситуациях, когда …, одну задачу могут выполнить два и более сотрудника, внедрить практику выбора того сотрудника, чьи профессиональные качества более адекватны данной задаче.

  • Специальные проекты. Сюда относится решение задач, требующих высокого уровня развития компетенций по данной роли, но за рамками функциональных обязанностей. Форма контроля – список реализованных проектов и заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, до … принять участие в проекте … , взяв на себя функцию / роль … Постоянно вести мониторинг, как моя работа отражается на ходе проекта.

Например, провести системный анализ одного из ключевых проектов подразделения с целью повышения его эффективности. Обсудить результаты с коллегами. Провести мозговой штурм по шагам усовершенствования процесса. Представить идеи руководителю в виде пошагового плана.

  • Экспертная работа. Включает в себя консолидацию знаний и лучшей практики, формирование предложений для внутренних алгоритмов и инструментов, позволяющих эффективно решать задачи по каждой роли. Участие руководителей в роли наставников, тренеров и лекторов.

Кросс-тренинг. Заключительное двухдневное развивающее мероприятие, на котором отрабатываются все восемь ролей. Также проводятся корпоративные воркшопы и дискуссии, командообразующие программы, чемпионат кейсов, разработанных на основе реальных ситуаций, управленческие поединки и ролевые игры. Данное мероприятие – это «особое» пространство, наполненное корпоративном «духом» Банка, в котором царит атмосфера лидерства, творчества и инициативы. По окончанию данного мероприятия Банк получает команду лояльных и заряженных данной атмосферой руководителей, стремящихся реализовать изученные идеи в своей работе.

Ресурсы для развития

  • Портал с меню развивающих действий (электронные курсы, формы, шаблоны, тесты, кейсы) и планиннгом
  • Ежедневник, разделы которого соответствуют восьми ролям. В тетраде приводятся все необходимые формы для планирования процесса развития, формулирования развивающих действий и фиксации идей. Создание ежедневника является самым эффективным и удобным способом организации процесса обучения руководителей, который всегда «под рукой». В случае ограниченного бюджета его можно использовать как основной ресурс для развития. Заполненный ежедневник является основой для анализа успешности и прогресса обучения. Является отчетом для оценочных процедур.
  • Корпоративная библиотека, в которой представлены бестселлеры и лучшие книги и статьи по каждой роли. Позволяет самостоятельно изучать информацию о моделях успешного поведения.
  • Закрытая группа в социальной сети. Ссылки на полезные статьи, кейсы, исследования и инфографику. Площадка для обсуждений и опросов.
  • Telegram-канал и чат-боты. Рассылка полезных статей, инструментов, опыт из практики, ответы на вопросы

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В качестве данных, отражающих эффективность реализации программы, используются значения как общих показателей деятельности подразделения (команды), так и удовлетворенности персонала работой в организации в целом. Особого внимания заслуживает анализ динамики данных показателей относительно прошлого года и прошедшего.

Кроме основных показателей также анализируются дополнительные. Эти показатели дают более детальное представление о том, насколько эффективно развита у руководителя та или иная роль:

  • доля сотрудников, выполняющих (перевыполняющих) целевые показатели деятельности (к 100%)
  • доля сотрудников, получивших по результатам оценки качества обслуживания и профессионального поведения не ниже 80 баллов (к 100%)
  • доля сотрудников, выполнивших цели ИПР (к 100%)
  • доля реализованных инициатив / проектов от общего числа инициатив (к 100%)
  • коэффициент текучести (к «нормальному» значению)
  • доля сотрудников, работающих в Банке в течение первого года работы, среди вновь принятых (к 100%)

Результаты для участников программы

  • электронные сертификаты о прохождении «базового» или «продвинутого уровня», бумажный сертификат для «экспертного»
  • программа может выступать в качестве инструмента подготовки управленческого резерва или развития лидерства в организации
  • годовая ежемесячная надбавка к должностному окладу для прошедших уровень «эксперт»

Руководители с экспертным уровнем развития ролей в работе с персоналом – это ценные для организации сотрудники, которые воздействуют на своих подчиненных не на уровне «поставил задачу – проконтролировал», а на уровне формирования смыслов, важности и значимости деятельности сотрудников в реализации целей организации, достижения выдающихся результатов, стремления к командному взаимодействию, постоянном развитию и реализации потенциала. Поэтому необходимо поощрять таких руководителей и приводить их модели поведения в пример.

  • чтобы привлечь внимание к программе и мотивировать развиваться других руководителей, прошедших развитие по экспертному уровню и показавших отличные результаты работы можно поощрить яркими и значимыми призами, например, путешествием. Это одно из тех поощрений, которое запомнится надолго и о котором все будут говорить.