Трансформация культуры через изменение поведения. Опыт Toyota

В 1990–2000 годы появилось понимание, что развитие лидерства в Toyota за пределами Японии должно быть более четким. В какое-то время в 1980-х годах в Северной Америке было много коучей из Японии, которые детально подтягивали каждого руководителя до уровня лидеров команд. Они были мастерами, обучавшими американских подмастерьев. Через 10 лет они стали нужны на других заводах и должны были покинуть Соединенные Штаты и Канаду. Они поняли, что даже после интенсивного обучения многие американцы по-прежнему находились на начальном уровне. Американцы, которые были относительно продвинуты в обучении, уходили в другие компании, которые хотели заполучить бывших лидеров Toyota. Toyota же приходилось нанимать новых людей со стороны или продвигать по службе своих сотрудников, но и те и другие не обладали достаточно высоким уровнем навыков.

Первым решением было описать ключевые ценности Toyota

Они были интуитивно понятны в Японии тем, кто рос в этой культуре. Ценности Toyota развивались со времен основания ткацкой компании, но никогда не возникало потребности записать их, так как они передавались от мастера к ученику. Рост и глобализация Toyota привели к необходимости зафиксировать ценности в документе «Toyota Way 2001». Вся система ценностей базируется на двух столпах: уважение к людям и постоянное совершенствование. В основе системы – пять ключевых ценностей, о которых мы уже говорили: вызов, выход в гемба и наблюдение, развитие кайдзен-мышления, уважение и командная работа.

На Toyota зафиксировали все ценности, подробно описали каждую, включая ее составные элементы, привели примеры, нашли цитаты основателей и лидеров прошлого, связанные с каждой ценностью, разработали обучающий курс, в ходе которого ценностям учили на примерах.

Обучение начали сверху, с уровня исполнительного вице-резидента, и далее вниз по иерархии до лидеров групп. В ходе такой деятельности они осознали всю силу этого обучения – люди начали говорить на языке Toyota. Тем не менее этого оказалось  недостаточно. Чтобы ценности вошли в привычку, нужно выполнить много практических действий, а этого как раз
не хватало.

Это привело к появлению бизнес-практик Toyota (TBP), восьмишаговой модели решения проблем, которая теперь является стандартом для Toyota во всем мире. На каждом шаге модели закрепляются определенные ценности. Например, первый шаг – это определение проблемы. В соответствии с одной из ценностей компании клиент превыше всего, поэтому ты должен определить проблему так, чтобы интересы клиента были на первом месте.

Относительно недавно в американском отделении Toyota был разработан формальный  подход к развитию на рабочем месте. К настоящему моменту американцы многому научились и, в отличие от японцев, они понимали необходимость четко описанного процесса обучения в других странах. В нем много сходного с подходом ката коучинга, хотя он не так детально описан.

Изменение культуры через изменение поведения

Впервые эта модель стала известна благодаря Джону Шука, который руководил Lean Enterprise Institute. Он не изобрел ее, но четко сформулировал ее значение. Он объяснил, что обычный подход (рис. ниже) заключается в попытках напрямую изменить образ мысли людей.

Нам нужно залезть в их головы. И тогда, если они думают правильно, они будут и вести себя правильно. Мы учим людей, говоря им что-то вроде: «Я – лидер, я думаю правильно, я должен перелить свои знания в твою голову. Меня учил учитель, который выступал перед аудиторией. Теперь я – учитель, и у меня своя аудитория». Но представьте себе, это не работает!

Любой человек, который знаком с работой клубов анонимных алкоголиков, вам скажет, что изменение поведения и восприятие любой комплексной модели поведения – пошаговый процесс, где каждый шаг выполняется последовательно. Он также вам скажет, что вам нужно встречаться с коучем, что-то делать, возвращаться и отчитываться коучу и группе поддержки. Эта же модель работала во время Второй мировой войны для изменения привычек в питании и легла в основу программ по похудению. Эта же модель работает в бережливом лидерстве.

Джон объяснил, что если вы хотите изменить культуру, начните с того, что вы делаете (рис. выше). В новой модели изменение поведения ведет к изменению мышления, так как именно в таком случае человек получает опыт нового способа работы, руководства и поведения. Алкоголики начинают видеть, как они могут счастливо жить без алкоголя. Они начинают лучше себя чувствовать, и им в голову приходит мысль: «Боже мой! Все, о чем мне говорили все эти годы, работает. Моя жизнь меняется к лучшему». Они не могли этого понять, пока были постоянно пьяны, кто бы и что бы им ни говорил.

Когда вы меняете поведение, ваш взгляд на мир меняется. Джон придумал хорошее изречение на эту тему: «Легче действовать в направлении нового мышления, чем мыслить в направлении нового действия». Это очень перекликается с идеей Toyota, ведь Сакити Тоёда учился у своего отца через тяжелый труд. Каким-то образом эта философия была утеряна в большинстве американских компаний, и мы решили, что меняться можно путем одних hазговоров.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *