Программа «Восемь ролей руководителя в работе с персоналом»

о программе:

В зависимости от целей и уровней управленческого воздействия (отдельный сотрудник или команда) можно выделить восемь ролей руководителя в работе с персоналом:

«вдохновитель»
«мотиватор»
«организатор»
«наставник»
«интегратор»
«EQ-лидер»
«модератор»
«коуч»

Развивая в себе эти роли и реализуя их на практике, руководитель создает в своей команде особую рабочую среду, наполненную смыслом, ответственным отношением к результату, стремлением к высоким результатам и вовлеченностью.

Описание ролей и основных результатов их деятельности:

Принципы программы

Программа обучения и развития по восьми ролям отражает основные управленческие запросы руководителей в работе с персоналом, учитывает особенности их деятельности и общую загруженность. Именно детальное понимание сути работы руководителей позволило сформировать ключевые принципы, на которых и основана программа развития. Эти принципы во многом позволяют избежать сопротивление со стороны руководителей и удовлетворить их основные запросы в работе с персоналом.

Понимание смысла и идей программы. Чтобы руководители не воспринимали программу обучения как очередную «выдумку» отдела персонала, которая только отнимает время, необходимо сформировать у них полное понимание о поставленных целях и задачах. Как правило, многие руководители не всегда до конца осознают, зачем это им нужно и как это может повлиять на их работу. Поэтому в самом начале акцент делается на продвижение смысла программы среди руководителей и повышение у них осознания важности и значимости предлагаемых в процессе обучения идей в личной работе, в результатах деятельности подразделения и успехе организации в целом.
Добровольность. У компетентных и опытных руководителей всегда должен быть выбор и возможность самостоятельно принимать решения. Большой ошибкой являются навязанные сверху обязательные программы обучения. У руководителей не должно возникать мыслей, что их текущий стиль управления не работает. Наоборот, они должны постоянно удовлетворять свои психологические потребности в компетентности и автономии. Цели и задачи программы будут достигнуты только тогда, когда руководителями сами захотят принять в ней участие. Именно поэтому проводится предварительная работа, чтобы заинтересовать, грамотно донести смысл и преимущества программы и показать те возможности, благодаря которым можно стать еще лучше и добиваться выдающихся результатов. Только тогда руководители смогут принять правильное решение.
Практичность. Программа обучения и развития связана непосредственно с работой руководителей и предлагает идеи, которые необходимы для решения их реальных повседневных рабочих задач. Чтобы вовлечь руководителей в процесс развития, они должны видеть, насколько это в действительности поможет им в работе. В процессе разработки программы учитываются реальные потребности руководителей и то, с какими проблемами в работе с персоналом они сталкиваются.
Конкретность. Руководители подразделений работают в постоянном дефиците внимания и времени. Им приходится ежедневно решать большое количество разнообразных задач. Важно учитывать их загруженность при составлении обучающей программы и организации развивающих мероприятий. У руководителя не так много времени, чтобы проходит электронный курс, посвященный истории менеджмента. Программа разработана таким образом, что демонстрирует уважительное отношение к рабочему и личному времени руководителей и предлагает только структурированный, «без воды» и готовый к применению контент.
Гибкость. Процесс обучения и развития учитывает особенности разных рабочих ситуаций, личного расписания руководителя и не исключает возможности использования других подходов и практик. Если руководитель говорит, что в этом месяце у него плановая командировка или наступает «сезон», то в рамках программы имеются развивающие действия, которые соответствуют данным обстоятельствам.
Принцип 10/20/70. Программа обучения построена таким образом, что 10% времени уделяется получению необходимых знаний (электронные курсы, вебинары и тренинги). 20% времени приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. 70% времени руководитель реализует на практике все полученные знания и анализирует собственный опыт.
Результативность. Когда руководители осознали смысл и важность данной программы для их работы, приняли самостоятельное решение об участии в ней, нашли в процессе развития решения своих рабочих задач и затем применили эти идеи на практике, то результаты не заставляют себя ждать. Каждая роль имеет конкретный результат деятельности, которые напрямую связаны с достижением личных показателей руководителя, сотрудников, подразделения и банка в целом.
Непрерывность. Процесс обучения не заканчивается по окончанию программы. Далее создаются условия, в которых руководители будут продолжать пополнять свои знания и развивать навыки по каждой роли. Как правило, спустя еще какое-то время после окончания обучения сотрудники пытаются применять полученные знания на практике, но затем возвращаются к привычному стилю работы. Поэтому предлагаются инструменты последующего вовлечения руководителей в процесс развития: провокационные вопросы, системные задачи, обмен опытом и совместное решение проблем. Только тогда проделанная работа по организации развивающих мероприятий принесет свои результаты.

Методология

Для руководителей разных подразделений организации требуется разный уровень знаний и развития необходимых навыков для решения задач в работе с персоналом. Например, для руководителя финансового отдела и руководителя канала прямых продаж уровень развития ролей разный, так как последнему приходится активно взаимодействовать с командой для достижения поставленных целей. Поэтому в рамках программы выделяются три группы уровней развития:

базовый
продвинутый
экспертный

методы и инструменты обучения и развития

По каждой роли:

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ

Библиотека инструментов. Алгоритмы действий, схемы, советы и рекомендации, техники и способы по эффективному управленческому воздействию и развитию необходимых управленческих навыков. Теоретическая база из готовых решений.
Электронный курс. Восемь структурированных программ, которые позволяют сформировать системное представление о данной роли в решении рабочих задач. Содержит ключевые понятия, примеры из практики и методический инструментарий. Для закрепления приводятся упражнения и тестовые задания. Форма контроля –тестирование
Вебинар с участием эксперта. Рассматриваются актуальные и эффективные подходы и идеи по решению задач в рамках данной роли, проводятся обсуждения и дается обратной связи. Форам контроля — тестирование
Мастер-класс / тренинг. Очное обучение с полным погружением, на котором формируются модели успешного поведения в рамках данной роли.

СОЦИАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Обучение на опыте других. Руководителем выделяются модели успешного поведения в работе человека, обладающего высоким уровнем развития компетенций по данной роли. Форма контроля – заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, проанализировать действия (ФИО опытного сотрудника) … в ситуации … до … Выделить не менее … эффективных приемов. Определить, в каких своих рабочих ситуациях их можно использовать …

Поиск обратной связи. Руководитель получает обратную связь от коллег об успешности своего поведения в рамках данной роли. Форма контроля – заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, получить ОС от (фамилия руководителя / коллеги) … по владению мною навыком … в ситуации … по критериям: 1) …, 2) … до …

Корпоративный клуб руководителей. Практико-ориентированная площадка, в которой принимают участие руководители подразделений. Встреча клуба проходит один раз в месяц, имеет четкую структуру и посвящено определенной роли. Встреча включает обсуждений «реальных» рабочих проблем, мозговых штурмов, решение кейсов и проведение ролевых и деловых игр. Также осуществляется обмен идеями и неформальное общение. В роли модераторов и лекторов выступают сами руководители. Форма контроля – посещаемость и заполненные соответствующие разделы ежедневника.
Коучинг. Индивидуальная работа с коучем по постановке целей и их достижению в рамках развития компетенций и улучшения деятельности по каждой роли. Форма контроля – перечень реализованных целей.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ

Развитие на рабочем месте. Поиск и освоение руководителем более эффективных моделей поведения при решении задач в рамках данной роли. Форма контроля – список развитых навыков и заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, в процессе проведения общего собрания до … активно использовать метод мозгового штурма для генерации идей по выполнению плана.

Например, в ситуациях, когда …, одну задачу могут выполнить два и более сотрудника, внедрить практику выбора того сотрудника, чьи профессиональные качества более адекватны данной задаче.

Специальные проекты. Сюда относится решение задач, требующих высокого уровня развития компетенций по данной роли, но за рамками функциональных обязанностей. Форма контроля – список реализованных проектов и заполненные соответствующие разделы ежедневника.

Например, до … принять участие в проекте … , взяв на себя функцию / роль … Постоянно вести мониторинг, как моя работа отражается на ходе проекта.

Например, провести системный анализ одного из ключевых проектов подразделения с целью повышения его эффективности. Обсудить результаты с коллегами. Провести мозговой штурм по шагам усовершенствования процесса. Представить идеи руководителю в виде пошагового плана.

Экспертная работа. Включает в себя консолидацию знаний и лучшей практики, формирование предложений для внутренних алгоритмов и инструментов, позволяющих эффективно решать задачи по каждой роли. Участие руководителей в роли наставников, тренеров и лекторов.

Кросс-тренинг. Заключительное двухдневное развивающее мероприятие, на котором отрабатываются все восемь ролей. Также проводятся корпоративные воркшопы и дискуссии, командообразующие программы, чемпионат кейсов, разработанных на основе реальных ситуаций, управленческие поединки и ролевые игры. Данное мероприятие – это «особое» пространство, наполненное корпоративном «духом» Банка, в котором царит атмосфера лидерства, творчества и инициативы. По окончанию данного мероприятия Банк получает команду лояльных и заряженных данной атмосферой руководителей, стремящихся реализовать изученные идеи в своей работе.

Ресурсы для развития

Портал с меню развивающих действий (электронные курсы, формы, шаблоны, тесты, кейсы) и планиннгом
Ежедневник, разделы которого соответствуют восьми ролям. В тетраде приводятся все необходимые формы для планирования процесса развития, формулирования развивающих действий и фиксации идей. Создание ежедневника является самым эффективным и удобным способом организации процесса обучения руководителей, который всегда «под рукой». В случае ограниченного бюджета его можно использовать как основной ресурс для развития. Заполненный ежедневник является основой для анализа успешности и прогресса обучения. Является отчетом для оценочных процедур.
Корпоративная библиотека, в которой представлены бестселлеры и лучшие книги и статьи по каждой роли. Позволяет самостоятельно изучать информацию о моделях успешного поведения.
Закрытая группа в социальной сети. Ссылки на полезные статьи, кейсы, исследования и инфографику. Площадка для обсуждений и опросов.
Telegram-канал и чат-боты. Рассылка полезных статей, инструментов, опыт из практики, ответы на вопросы

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В качестве данных, отражающих эффективность реализации программы, используются значения как общих показателей деятельности подразделения (команды), так и удовлетворенности персонала работой в организации в целом. Особого внимания заслуживает анализ динамики данных показателей относительно прошлого года и прошедшего.

Кроме основных показателей также анализируются дополнительные. Эти показатели дают более детальное представление о том, насколько эффективно развита у руководителя та или иная роль:

доля сотрудников, выполняющих (перевыполняющих) целевые показатели деятельности (к 100%)
доля сотрудников, получивших по результатам оценки качества обслуживания и профессионального поведения не ниже 80 баллов (к 100%)
доля сотрудников, выполнивших цели ИПР (к 100%)
доля реализованных инициатив / проектов от общего числа инициатив (к 100%)
коэффициент текучести (к «нормальному» значению)
доля сотрудников, работающих в Банке в течение первого года работы, среди вновь принятых (к 100%)

Результаты для участников программы

электронные сертификаты о прохождении «базового» или «продвинутого уровня», бумажный сертификат для «экспертного»
программа может выступать в качестве инструмента подготовки управленческого резерва или развития лидерства в организации
годовая ежемесячная надбавка к должностному окладу для прошедших уровень «эксперт»

Руководители с экспертным уровнем развития ролей в работе с персоналом – это ценные для организации сотрудники, которые воздействуют на своих подчиненных не на уровне «поставил задачу – проконтролировал», а на уровне формирования смыслов, важности и значимости деятельности сотрудников в реализации целей организации, достижения выдающихся результатов, стремления к командному взаимодействию, постоянном развитию и реализации потенциала. Поэтому необходимо поощрять таких руководителей и приводить их модели поведения в пример.

чтобы привлечь внимание к программе и мотивировать развиваться других руководителей, прошедших развитие по экспертному уровню и показавших отличные результаты работы можно поощрить яркими и значимыми призами, например, путешествием. Это одно из тех поощрений, которое запомнится надолго и о котором все будут говорить.